我们都知道，一个企业中最能破坏管理制度和管理体系的就是公司的最高管理层。高管的一举一动都是在向员工宣示：这个制度是“来真格儿的”?还是“就那么回事儿”?而绩效管理体系作为企业经营目标和重点工作落实的重要载体和平台，它对很多企业来说意味着管理模式的和工作习惯的重大改变，对于一些原来粗放式管理的企业来说，这种管理模式和工作习惯的改变甚至可以说是“颠覆性的”。因此，它能否有效的建立，尤其依赖于高管的表率作用和身体力行。
那么，怎么做才能让高管身体力行?构建有效的绩效管理体系，从而完成管理模式的从粗放到科学的华丽转身呢?今天我对一个客户的辅导就是一个典型案例。整理出来，与大家共享。
今天一大早，一个客户的人力资源总监给我打来电话说：“程老师，我被老板狠狠收拾了一顿!”我很纳闷，问他是怎么回事?他说，主要是老板对这个月的高管绩效考评分数不满意，认为不能反应每个人的真实贡献和实际业绩，限令他三天内拿出解决方案。于是，我请他把各位副总的绩效目标责任书和考评结果传给我看。看后我明白了问题所在，并针对他们目前高管绩效考核中存在的问题给出了相关改进建议，并和客户的大老板就这些改进建议进行了直接的沟通，得到了客户方的总经理和人力资源总监的一致认同。
我的具体分析和建议如下：
1. 从他们各位副总的绩效目标责任书看，出现这种评价结果不能反应实际业绩表现的根本原因在于绩效目标和指标的设定存在问题：
a) 第一个问题是工作目标和指标的选择存在典型的避重就轻的现象，而且约定的考核要求比较低，都是很容易完成的。尤其是那些工作不好量化的副总的工作，只规定了要做什么事，至于做到什么程度、取得什么效果都没有规定。自然在评价的事后容易获得高分。就此问题，我还专门和客户方的总经理进行了沟通。我说，由于这几个副总都是直接向您汇报工作，虽然说绩效目标责任书中的指标和重点工作是他们自己提出来的，但是，审定者是您。您对指标的提取和目标要求的放松是导致他们评价得高分的根源。
b) 第二个问题是对目标、指标和重点工作的考核办法制订得不够细，没有明确提出每一项目标、指标和重点工作完成的底限要求。以及没有达成底限要求怎么减分，超出底限要求怎么加分。这就为后续评价时的“主观性”和“人为性”评分埋下了“祸根”。比如，对于主管生产的副总，我们可以约定一个指标“生产计划完成率98%，每±0.1%，±2分”。这样，评委在评价的时候就有一个依据了。就没有那么多“自由裁量权”了。甚至说，如果有ERP的统计数据的话，这个指标都不用评委评价，自动算分就可以了。
c) 第三个问题是关键工作的权重不够大，没有真正体现关键工作的“关键性”。比如，大家都知道这个绩效周期最大的问题是企业回款不好，资金周转款困难。可是，看看营销副总的“回款”指标的权重却只有区区的25%，和“订单”、“对标学习”的权重相同。在订单加班加点都无法完成，回款严重匮乏的情况下，“回款”指标的权重却淹没在那些“非主要矛盾”中。难怪老板会对营销副总评分过高极度不满呢。其实，考虑到资金周转对公司的迫切性和重要性，营销副总的回款指标权重应该上调到50%，甚至更高。而且，还应该对回款指标进行细分：现金回款、承兑汇票、实物抵账等分别做出规定。
2. 考评实施过程的问题：
a) 首先是评委会成员没有严格按照公司绩效管理制度的规定去评价，考核存在严重的“宽大化倾向”。比如，该公司绩效管理制度规定：
① 得6分的标准是：“该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到预期目标。”;
② 得4分的标准是：“该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给企业造成较大的不良影响。”;
③ 而只有某项指标达到“该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过预期目标。”才能最高得8分。
④ 在“该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，带来预期外的较大收益。”才能得9-10分
但是，我实际看到的评价结果是，除了总经理严格按照制度规定进行评价外，其它评委成员给出的评分都在8-10分。而且，往往是只要差不多完成了，都在9分以上。
b) 因此，我给出的第一条建议是：在提高绩效目标责任书质量的前提下，严格按照管理制度的评价标准进行评价。
c) 第二，为了从制度上保证评价的公正性，给出如下改进建议：对每个副总的评价，只由与其工作相关、对其工作有深入了解的老总参加，无关人员不参与考评;总经理作为主考评人，其权重应该最大，可以考虑占有50%-80%的权重，根据相关考评人的多少而定，同时，主考评人有权根据工作的相关性决定其它考评人的评分权重。
d) 第三，考虑到不同分管副总的工作性质不同、难易程度不同、被扣分的几率不同，不同副总的最终考评结果应该乘以不同的难度调节系数。指标越容易完成的，调节系数应该越低;指标越难完成的，调节系数应该越高。这个系数可以根据本绩效周期中各自承担工作的核心价值、难易程度等因素，分别给以0.8-1.2不等的调节系数。
e) 第四，造成结果不公的除了评价分数之外，还有薪酬的不合理。由于该公司脱胎于国企，尽管早已完成改制两年多，但是，在高管层面仍然是“行政级别工资制”，大家的工资基数差不多。这样，工作难度越大的副总越容易被扣分，其薪酬越低。因此，这个问题的解决还需要在高管层面建立“岗位价值工资制”。规范各副总的职责分工，明确其职位说明书，并在此基础上根据其肩负的工作责任、承担的工作内容进行科学的岗位价值测评后确定其薪酬基数，从而在起点上保证责权利的对等和分配的公平。
在沟通辅导的过程中还遇到了一个小插曲。他们的问我：程老师，这次我们汇总老总们的绩效评价分数的时候，发现有个老总在这个绩效周期内根本就没有提交绩效目标责任书，你说我该怎么给他算分?要不要让他补一份绩效目标责任书，然后在组织一次对他的评价。
我说，坚决不能这么做!这样做只会鼓励大家不遵守制度。我记得公司的绩效管理制度实施办法中明确规定了，没有在规定的时间内提交绩效目标责任书的，无论其实际绩效表现如何，其绩效结果直接评价为C，绩效系数按照0.6计。因此，这次对X总只能不客气了。当然，你可以在最后的副总们的绩效评价汇总表中，在X总的评价结果中注明你是根据绩效管理制度实施办法的第几条、第几款的规定被判定为C的。这样，你既不会把矛盾引向任何一个个人，又能够维护制度的尊严。
总之，绩效管理体系的建立是一个需要耐性、需要智慧、需要最高层坚决支持的相对漫长的变革过程。如果我们能抓住绩效管理的“牛鼻子”——先把高管人员的绩效管理落实到位，那么，我们离真正的“全员绩效管理”目标的实现就不远了。
路虽远，行则必至;事虽难，做则必成。