Managershare：如果员工对企业绝对的忠诚不存在，那就面对现实想点办法建立一种更务实的关系。
你正在面试，很想被录取，快结束时，面试官突然问：假如你来工作了，准备什么时候离职?离职后的下一步是什么?很少有人经历过这样的现实场景。但在LinkedIn的许多面试中，面试官都会如此发问。LinkedIn创始人霍夫曼在其新书《联盟》中描绘了这一场面，给我留下深刻印象。
这本书讨论了现代社会一个重要课题：企业和员工如何建立一种新型关系?当前大多数雇佣关系已成为破烂不堪不能适应时代变化的抹布。
传统雇佣关系已瓦解，但人们假装看不见。
现代公司兴起于工业革命之后，它的一大特点是强调"忠诚"。大学毕业生离开校园，加入大企业，从基层做起，不断为公司创造价值，同时持续获得提升，有可能一生都在同一家企业度过。雇主和雇员存在一种类似家庭的关系，它要求雇主尽心力为员工考虑，提供各项福利，与此同时，它也要求雇员贡献所有才智，为公司挥洒汗水。这种关系的理想状态是：雇主像家长般仁慈，雇员像封臣一样忠诚，雇佣协议越长越好，离职与换工作很少发生。
在技术变革缓慢、市场竞争平稳的社会中，企业不会遭遇巨大挑战，因此它可以与员工维持稳定关系，延续长久不变的生产、销售等活动。但如今，技术进步以摧枯拉朽的姿态破坏着传统经济，很少有企业能够保持稳定不变的状态。为了适应更激烈的竞争，企业需要不断调整，它可能裁员，可能让新员工代替老员工出任重要职位，它更重视解决问题的能力而非资历了。
忠诚是一种相互关系。一旦企业开始裁员，摈弃为员工负责一生的想法，员工就很难从心底产生为企业卖命一辈子的念头了。但双方都难以直面艰难事实，所以在面试过程中，虚情假意的画面常常出现--企业承诺为员工的长远发展付出一切，员工则信誓旦旦地表达忠诚。
这种虚伪与各怀鬼胎带来许多危害。企业明白员工有可能会因为更好机会离职，因此在培养、锻炼、给予资源时总是不情不愿;员工清楚企业可能突然让自己走人，因此会想着留一手或者骑驴找马;一旦关系破裂，双方都可能受伤害，甚至从此成为仇敌。
抛弃"忠诚"假象，建立联盟
如何解决问题?霍夫曼给出了自己的答案。在他看来，只有少数人譬如高管和公司建立了稳定而强大的纽带关系，其他的大多数员工和公司之间的关系都脆弱而易变，因此需要采用新方法建立可靠而有保障的雇佣关系--联盟。公司与员工达成联盟，双方都通过为对方创造价值来达成自我利益。企业的目标是解决问题、盈利、扩张;员工的目标是增长技能、获得提升和职业腾飞。双方的目标可以形成很好的重叠，相互帮助。
一段联盟包含三个重要步骤：
1、建立联盟
在双方签订协议，或员工开始新任期时，上司和雇员进行充分而坦率的交流，达成共识，形成书面文件。双方需要明确--这段联盟关系的时间是多长?企业希望员工解决怎样的问题?员工如何借助企业来实现自我目标?具体的行动计划是什么?
2、实践与调整
在工作过程中，双方需要定时深度沟通，梳理收获与问题，更好地实现彼此目标。在此期间，难免有各种意外，比如员工个人计划有变，比如企业的战略方向发生转移，此时联盟需要随双方情况的变化进行调整。企业和员工需要进行长谈，重新定义双方想要达到的目标。
3、联盟结束
一个员工与企业的联盟到期了，此时有以下两种选择:员工在企业内部重新寻找方向与目标，并据此和企业达成新联盟;员工获得很好的外部职业机会，选择离开，但依然与原雇主葆有良好而长久的关系。
联盟和传统的雇佣关系截然不同。联盟承认双方关系是有时间期限的，并不要求长久忠诚;联盟要求双方以深度沟通的方式达成彼此互助的目标，让企业和员工各自成为跳板。
企业借助员工的工作更加欣欣向荣，员工凭借企业提供的机会获得更好的职业发展;联盟能够让双方维持友好的关系，即使员工离开公司了，双方都还可以达成合作，比如前员工可以帮忙推荐候选人，介绍生意等等，诸如麦肯锡、LinkedIn等公司一直很注重维护与前员工的关系，这让他们获得节省成本、增长销售等多方面的好处。
对企业而言，没有比人更重要的因素，而雇主与员工的关系，对于个人能否发挥潜能至关重要。不论你处于哪一方，或许都应该开始考虑这个问题。