管理职位应如何设计，绝无公式可寻。但是我们却常见有6项错误，影响到管理人的工作效果，也影响到管理组织的效果。这是必须避免的6项错误。
最常见的一项错误，是职位设计时其涵盖太小，是优秀人才无以成长和发展
须知一项管理职位，实为一项所谓“终点职位”——在职人可以在此一职位上经营一辈子，以至于退休。甚至在成长极快的机构中，管理职位也往往是一项“终点职位”。
高阶层的职位，必然远比基层职位的数目为少。通常在任何一个同一组织层次上的职位，在职人能够获得升迁者，十人中只有二三而已。其余的人员大概只有长期呆下去了。当然，他们也许可以得到另一个更好听的职衔，也许还可以得到更高的待遇。然而他们的工作内容，大概以长久不变者居多。
假如说一项管理职位设计得太“小”，只须若干年时间，当事人便能够学会一切了，则当事人不免转变为失望，不免感到单调待倦，便不免要敷衍下去了。他们将会成为“老油条”。他们会反抗任何革新，会反对任何改变，会阻挠任何新的观念——因为任何改变都将威胁到他们的安全。凡有任何改变，他们会认为是自己没有贡献的结果，他们怎会不感到安全的威胁呢。
因此，管理职位的设计，应当使当事人在未来的年月中，仍能有成长，有发展，有学习机会。管理职位设计得涵盖太大，通常不至于有什么害处。纵有害处，也能迅速发现，也易迅速更改。反之，职位设计得太小了，则将是一帖不易发现的慢性中毒剂，将使当事人瘫痪，也将使组织瘫痪。
任何一个管理职位，均应使当事人能获得绩效的满足。任何一个管理职位，均必须是一大挑战，也必须是一大激励。如果说一项职位的设计，只有期望升迁才能带给当事人以满足，则此一职位便没有意义了。盖因而失望。因此，以“升迁”为激励的职位设计，绝不是好的职位设计——无论是待遇结构的“升迁”，赏识拔擢的“升迁”，还是管理人才能发展的“升迁”，莫不皆然。管理职位的设计，注意的重点应该是“该职位”，而不该是“另一个更高的职位”。
一个机构如果人人升迁太快，只要有一点什么成就，便能以升迁为奖励，那实在是危险不过的事。等到“升迁的热潮”升迁顶点了，整个工作群体便将挫折和失望了。升迁得快的人，没有升达高阶层，必将发现自己仅能够“追随高阶层诸公”之后;而“高阶层诸公”，也并没有什么了不起，只不过是早几年进入公司服务而已。而另一些不幸刚在“升迁热潮”高达顶点前后进入公司的“后辈”，也必将期望自己也能够像他们的“前辈”一样迅速升迁——那是必然归于失望的。
一家迅速扩张的公司，最好该在他们的重要职位上安置几位有经验的“外人”，安置几位非属本公司老人的“外人”。否则的话，将不免鼓舞公司内部人员的太大的期望;终而将来转变为失望。
为什么职位设计不宜强调“升迁”，还有另一个理由。职位以升迁为重点，结果将造成年龄结构的不平衡。年龄结构倾向于年轻人，和倾向于年老人，都将形成组织上的严重的紊乱。
须知一个机构的管理结构，少不了应具有“连续性”及“新陈代谢”的条件。管理结构之所以需要“连续性”，是为了防止有一天公司不能不将大量的富有经验但年事已高的管理人全部换以新人。管理结构之所以需要有“新陈代谢”，则是为了吸取新的观念，为了增加新的面孔。因此一个大家年龄相同的管理群体，将不免是一个走向危机的管理群体。——但是，如果真是大家年龄相同，则大家都年轻倒反不如大家都年老：危机总是要来到的，大家都年老，则危机可以来得较早，也能去得较快。
管理职位设计的另一项错误，是管理职位称不上是一个“职位”，只能算是“副手”的职位
管理职位必须有其特定的目标，必须有其特定的目的，必须有其特定的职能。在职的管理人，必须能在此一职位上有所贡献，能有所可为人所共认的贡献。在职的管理人，必须能在此职位上承担付托。
可是“副手”的职位，却不是能有所贡献的职位。“副手”不能接受付托;其职能何在，其目的何在，通常均无法认定。他仅仅是一位助手，主管要他做什么，他才能做什么;至多是他能向主管“推销”什么，他便做什么。这样的职位必将败死。在职者大概只有两条路：一条是成为主管的应声虫，心中必有懊恼，为什么自己会与一位伟大的主管那样“亲近”;另一条是变成拍马精，一心想拍马屁，以求自己的发展。这样一种“副手”性质的职位设计，也必将使组织拖垮。谁也不知道“副手”扮的是什么角色，有什么职权，有什么力量。其他的管理人将难免对“副手”阿谀奉承，或将利用他，或竟设法在适当时机哄他下台。
可是这也不是说“助理”的职衔非得铲除不可。也不是说有关“助理”的名称非得取消不可。
事实上指派一位青年管理人出任主管的副手，正是一种极佳的训练方式。只是出任此一职位，时间上应有限度。过了相当时间，当事人便该调回去担任他正规的管理职位才是。
管理人在位却无专业之事可做
推究起来，所谓“管理”，并不是一项“工作”至少不是一项占用八小时整的工作。管理职位的设计，应将“管理”(mannaging)与“工作”(working)结合为一;换言之，管理人除“管理”外，还应肩负为其本行范围以内的某一特定职能方面的责任。在通常情况下，一位管理人固然应该是一位经理人，同时也该是一位某一特定职能方面的专业人。
管理人的工作应该有相当多的分量——要不然他就会“侵犯”他的部属的工作了。我们常听到对管理人的责难，说管理人未能充分“授权”，通常那是因为管理人本身的工作太少，所以才做了许多应该是部属做的工作的缘故。而且，管理人本身的工作太少，他也是惴惴不安的。一个人没有自己本份的工作，并不一定为人人所乐意。没有自己本份的工作，他的本行很快就会荒疏;而且也不容易赢得部属的尊重，不能赢得部属的尊重，谁说那是好现象。因此管理人应该是一位“做事的主管”，而不宜是一位“协调的主管”。
管理人不是精心工作，而是应付人际关系等杂务
管理人的职位的设计，应尽可能是管理人担任有关工作，或管理人及其手下的人员共同担任。如果说管理人的职务，需要他不断地召开会议，需要他不断地“协调”及不断地“合作”，便不是一项好的职位设计。任何一项职位的设计，尤其是管理的职位，绝无着意安排所谓“人际关系”的必要。管理职位本来就少不了非重视“人际关系”不可;管理人自能妥协地安排。管理人当能自行工作，也当能与人接触。要他“同时”工作及与人接触，他是不可能做到的。
管理职位设计的又一错误，是用“职衔”来作为对人的奖励
职衔用来作为一项奖励，将可能使在职者没什么可做而无责可尽。
美国及德国的商业银行便有这样的例子。例如在美国，商业银行中每个人都该是“副总裁”，至少也该是“行员”。又例如在德国，也几乎人人都该是“经理”。当然，商业银行之所以如此，有其不得不如此的理由。银行的客户，例如一家中小企业的主持人，如果对方不是一位“行员”，往往便不肯将他的财务问题提出来讨论。可是这样一来，种种问题都发生了。银行里许多不常与客户接触的人员得不到这一项“职衔”，也会不大满意。而得到了此一“职衔”的人，年纪还轻，看见自己已经升到了顶点了，今后漫漫的长时间在行里将升无可升，自然也将增大其不满。
为什么职衔常被滥用，一个原因是机构有其传统，常利用职能的职衔来表示在职人的职级(例如所谓“市场研究经理”)。另一个原因，是由于薪资范围太窄：某人工作有了绩效，往往非给他另一个更高的职衔，否则便无法给他较高的待遇。最后还有一项原因：那是企业机构的一项传统上的限制，使人不易于升达某些管理职位：因此，倘使有人在某方面极具经验而又是极具成果，便需要为他“发明”一个职衔了。例如一位资深采购员，便不妨称之“物料计划协调主任之类，听起来蛮像是一种管理职位的职衔，但是他的工作却完全未变，完全与过去相同。
因此我们应记住一条规则：谁有一流的工作，便该给谁第一流的待遇。但是他的职衔，除非是他的职能变了，地位变了，责任变了，实不宜轻予变动。
职衔诚足以鼓舞人的期望。但并不一定足以充分代表当事人的层级与责任。不提高当事人的层级与责任，而就给予以职衔，终必将造成困扰。
有些职位是“守寡式的职位”，令常人不能做好，是一种害人的职位
如果有此种职位，须即作更改，重新设计。大约在1850年，轮船问世之前不久，正是航海的黄金时代，而几乎每一家航行公司都出现“守寡式的职位”。当航船发生致命事故或问题时，公司不是对船改造，而是撤换船长。但每个船长往往都解决不了致命问题而“失职”，又被撤职。于是，在船长的职位上便总是“死去”船长，这职位就像一个寡妇了。终于有一位精明的船主放弃了他的船只。他深切知道：在这样下去，他必将有一天会根本没有船长。
许多公司都有这样的职位。往往是一位干练人才，只要担任了一职位，便将莫名其妙地倒下去。但是这种“守寡式的职位”，看起来头头是道，职务结构似乎很是合理，似乎应该是能够好好地干下去的——可是谁都干不了。因此，假如说某一职位，前后有两位在职人员都倒下去了，而他们过去在别的职位上都能干得有声有色，那么此一职位便该检讨了。很明显这一定是因为职位的本身设计有了问题的缘故。
许多产销消费者产品的公司，也有类似的情况。美国空硷公司(Procter & Gamble)就是一个典型的例子。这些公司都设有一个“行销经理”(maiketing manager)，还设有一个“促销及广告经理”(promotion and advertising manager)。照道理说，促销及广告，本是行销业务的一部，因而这两个职位应该合并为一。可是许多公司都知道这两个职位不能合并，合并后谁都干不了。某公司一位主持人说得好：行销的目的在推动“商品”，而促销的目的在推动“人”。两者目的不同，故须由不同性格的人掌理，才能有不同的看法，才能有不同的绩效测度方式来测他们自己。
有此看来，设置一个“守寡式职位”，通常是偶然因素造成的结果。也许偶然有那么一位经理，兼有两种非常人所能兼有的不同性格，于是便设置了这样一个职位了，而且做得有声有色。这就是说：这样一个看起来很合理的职位，原来是由于偶然有了这样一个适当的人选而造成的;并非是由于真正的职能上的必要而设计的。可是，能担当这样职位的人选，何处还可以找到呢?