四种交谈方式，每一种都有不同的目的，并对倾听者产生不同的结果与影响。在正确时机以正确组合或模式加以运用，交谈就可加速事情的处理、增加对责任的承担，并减少误解。
倡议性交谈：与合作的伙伴分享新构想，确认新目标，达成新愿景，构成新未来。
理解性交谈：建立共识，协助人们了解如何参与并将目标付诸实现。
执行性交谈：是一种请求与承诺，能够帮助大家达成协议、产生行动并取得成果，也能够明确彼此的责任。
总结性交谈：使大家获得成就感、满足感与价值感的体验，强化责任与承担，帮助大家坦诚看待一路上所遭遇到的成功与失败。
我们大多数人都想让事情有更好的开端，让别人了解我们所传达的信息，促进有效的行动并完成事情。现在如果你想熟练运用这四种交谈产生良好结果，请从了解自己正运用哪几种交谈、是否已运用最好的交谈模式达成目的，以及如何纳入所有条件，让其他人以你想要的方式做事开始吧。
遗漏掉的交谈
上述四种类型交谈可以让事情得以完成，并建立更有成果与更受到尊重的人际关系，但并非每个人都能对这四种模式善用自如。大多数人对某几种交谈模式运用得非常成功，但对其他模式则不甚熟悉。很多人没有运用到四种交谈模式，不是因为他们不知道还有其他类型交谈模式可以运用，就是因为他们选择不使用这些交谈模式。我们所“遗漏掉”的交谈模式可能会危及工作的品质、及时性或其他人的参与度，有时甚至会破坏我们与下属及同事之间的信任度与共事关系。
杰森是一位中层经理人，在一家通讯公司负责两个不同的安装项目。项目A进展顺利，项目B却已落后工作进度三周，并且每一阶段的工作都直到最后时限也不能完成。因为是同一组人投入这两个项目，杰森对这个问题的解释是，他的团队无法同时将两项安装项目做好，他需要更多的预算。
为了检验自己的假设，杰森花一星期来撰写项目日记，详细记录两个项目中他与别人交谈时所说的话，同时，也重新审视自己的电子邮件与会议摘要，以便了解自己的交谈模式。他期待见到很多有关人员与资源议题的谈话，但回顾交谈纪录后，他对于项目B的问题有了不同的结论。
他解释道：“我在两个项目中的沟通内容差异令人惊讶。在安装项目A中，我要求团队成员提出新构想，并与每个人一起探讨构想，然后对下次会议前我们要做到什么全部达成共识。在每周的项目会议中，我们检讨上次会议后所发生的事，对未能如期进行的事进行事后分析，然后决定下一步我们应该做什么。”
“但在项目B中，我没有做以上那些事，理由是我以前从事过B类型的安装。我知道它应该如何进行，所以只向每个人解释需要完成什么事，而没有要求团队成员提出构想与意见回馈。我指派给成员任务，并期待他们完成他们的工作。我确信这些人是能干的人，所以没有追踪他们事情交办后的成效。”
杰森对于项目B交谈的检讨显示，他遗漏掉倡议性 交谈(征求新构想)、理解性 交谈(确定大家有机会对于需要完成什么事彼此交换意见)，及总结性 交谈(持续追踪他的团队什么事已完成和什么事未完成)。杰森决定改变他的谈话模式，他与团队谈论如何让项目B完成得更成功，并开始每周召开一次进度控制会议，使团队成员确认已完成的工作、总结从这些工作当中学到什么、还剩下什么事尚待完成。他所感受到的第一项成果就是创造力提高，团队成员之间的协作更加紧密。随之而来的成果是生产力迎头赶上。五周之后，杰森说他的新交谈模式已经让项目B回归正常进度。
我们再来看一个关于运用倡议性交谈的案例。有些人不自行设定目标或为他们的小组设定目标，或者即使设定了目标，他们也认为不需要告知其他人这些目标。
一位高层主管解释说：“大家应该了解自己的工作，而且他们的工作也不会因为我替部门设定一项新目标就发生改变。若有人需要变更他们的工作内容，我会与他们讨论此事，但不想做什么慷慨激昂的演说，也不想公开让整个部门投入在一个特定目标中。
这位独特的高层主管所在的公司正经历着快速变动，公司正奋力对本身产品技术上重大转变及公司的产业经济地位作出回应，他不想让整个部门全力投入一个目标中，而偏好让大家聚焦于熟悉的事情上，这点是可以理解的。但同时，他相当失望他的属下未能更有创意地解决问题，并跨越职能部门进行协作，进而产生他所期望的“新效率”。
这位高层主管一直未将团队缺乏开创性思考和跨部门协作与他的缺乏“倡议性交谈”联系在一起，当最后他同意尝试这种交谈后，他召开了一次部门全体人员会议，告诉每个人为了让公司在目前风险情势下存活，他的两个最重要策略是什么，然后他告诉大家，他想要所有员工持续专心地致力于目前的工作，同时找机会“发现老问题的新解决办法”。
几位会议参与者事后提到，他们很高兴能听到比只是日常例行公事“还更深入的谈话”。这位高层主管很高兴看到一种新气象。他说：“看起来倡议性 交谈让大家对未来更有信心，那正是我们现在所需要的。”
接着是理解性交谈。制定新构想、目标或计划后，有些人并不会征求别人意见和进行讨论。
一位经理说：“为何我们需要解释细节?目标已张贴在我们企业内部网络上，每个人都知道目标就在那里。大家应该接受各自的任务并完成，大可不必浪费每个人的时间，在会议中搞清楚各自应该要做什么。”这位经理擅长设定目标(倡议性 交谈)，和让大家对进展提供看法意见(总结性 交谈)。但一旦目标设定后，他偏好让属下自行进行个别的工作分派，所以他认为没有必要举行一次团体交谈会，听取大家的问题或评语。
当这位经理了解到，举行一次“理解性 交谈”会议，可能让他的属下有机会以新方式彼此互相倾听与学习，他同意举行几次团体会议讨论部门目标。在每次讨论中，他聚焦于目前用来开发客户提议的流程。他很高兴地发现，他的属下有很多改善团队合作及团队之间沟通的构想。第二次会议结束后，这位经理说：“我原以为自己要被迫当场为某些事情辩护，但没想到属下们彼此互相交谈。并且当我们将问题与解决办法列在白板上后，每个人都争相回答问题。看来我老早就应该做这件事!”