关于绩效管理，你也许会回答：我们做得不仅专业，而且科学——
奖金分配与公司、部门和员工个人业绩挂钩;员工调薪分为普调和特调，其中普调参照的是当地物价指数的增长率，特调参照员工的业绩表现与薪酬水平做综合评估，晋级调薪参照公司岗位薪酬等级做调整。所有工作有章可循、井井有条。
可事实上，人力资源部还是会接二连三地接到其他部门的特殊申请，一不小心处理不好，还经常会被投诉到老板那里。世界上最难分配的就是利益。
在利益面前，每个人都变得十分敏感。如果你仅站在薪酬管理工作的位置上讨论和评估企业的薪酬管理成效，是找不到工作开展的方向和工作检验标准的。遗憾的是，大部分HR都意识不到这一点，他们仍然在“唯专业”的视线范畴里生着“薪愁”。
别做唯专业者
长期以来，人力资源管理在企业实践中被分解为规划、招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系等六大模块，并因此形成共识：企业优化自身的人力资源管理体系就等同于加强人力资源管理的六大模块专业建设，由此导致了人力资源职能人士和企业管理者的唯专业主义和伪专业主义;并认为管理员工是人力资源部的事，而非管理者的职责;同时也出现了企图用专业的人力资源管理工具代替优秀管理者的现象，结果让企业人事管理显得一无是处。
这就像德鲁克先生在其管理实践中讲到的故事一样：
有人在一个工地看到三个石匠，就分别问他们在做什么。第一个石匠回答：“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神地说：“我在建造一座大教堂。”
毫无疑问，第三个石匠有可能成为真正的管理者——他知道自己的目标是什么;第一个石匠清楚自己想从工作中得到什么，而且也在努力达到目标，但他不是做管理者的料儿;最麻烦的是第二个石匠，因为他把专业当成了工作本身的目的。因此德鲁克以一种嘲讽的口气说道：“很多专业人士自以为很有成就，实际上他们不过在帮忙打杂或磨亮石头罢了。”
在薪酬管理上，HR很多时候就像第二个石匠一样，沉浸于3P薪酬、岗位价值评估和各种五花八门的奖金分配方案策划中，却往往忽视了薪酬管理工作的本质：为什么付酬、怎么付、付多少、支付能力如何。其结果多陷入专业主义的泥潭，得到一个“看山怎么都是山”的结论。
与高层沟通并确定
企业的价值分配观
“为什么付酬”是一种价值分配观。让我们看看华为的价值分配观：
●向奋斗者、贡献者倾斜。薪酬激励机制应该与员工贡献紧密联系，向优秀绩效者、具备艰苦奋斗精神的员工倾斜。
●导向冲锋。让一线作战部队的升职升薪速度快于一线作战平台;使一线作战平台的升职升薪速度快过二线管理平台。
●不让“雷锋”吃亏。一定要让奉献者得到合理回报，绝不能忘记那些有使命感、自觉贡献的员工。
●利出一孔。从上到下全体员工的收入只能来自公司的工资、奖金、分红，不允许有额外收入。
●保障企业的可持续发展。工资增长率一定不能超过利润增长率。
●促进组织均衡发展。薪酬激励不能只偏向研发、营销，而忽视其他职能的作用，所有职位薪酬都要纳入统一的职位等级体系中。
●防止高工资、高福利对企业的威胁。薪酬只应作为激励因素，防止薪酬成本转化成保健因素。
华为的成功，很大程度上得益于其出色的企业文化。华为已经意识到绩效和薪酬管理可以牵引与塑造企业文化，其重点是塑造和传承价值评价与价值分配观。华为通过强化以责任结果为导向的价值评价体系和良好的薪酬激励机制，建立起了以客户为中心的“端到端”的业务流程。
与华为相比较之后，大部分HR可能都会发现，自己服务的公司始终缺乏或者没有意识到要从文化上建立一套可持续发展的价值评价与价值分配观念。因此，要想评估企业薪酬管理体系的有效性，首先要建立企业价值分配观念，并检查企业各项薪酬政策，包括奖金、福利、工资、分红的发放依据和流程是否与价值分配观吻合。
3P薪酬是解决
“怎样付酬”的重要工具
怎么付酬，是技术层面的问题，需要依据公司价值评价与价值分配的指导方针，从岗位职责的价值、岗位胜任所需的能力以及实际表现出来的岗位业绩做出系统评估与判定。
3P薪酬对应的是岗位薪酬以及岗位等级对应的福利、能力薪酬、绩效奖金，它可以解决薪酬刚性与柔性、长期与短期的平衡问题和内外部公平问题。
薪酬的刚性管理，在于定岗定编、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。通常情况下，每个企业都需要对组织内部员工的岗位职责与能力进行价值评估，并以此建立自己的岗位等级标准，不同岗位级别对应的岗位薪酬、福利都有所不同。
薪酬的柔性管理在于对奖金的管理要透明并可以计算，有较强的针对性和及时性，这需要确定奖金激励导向，策划有效的奖金分配方案，重点包括分配条件和分配周期。
薪酬管理要刚柔相济、长短期兼顾。通常情况下，岗位薪酬是刚性薪酬，需要较长时间才能调整，如年终对业绩优秀的员工进行岗位晋升或职位等级提升;而奖金是短期激励，要有足够的柔性和弹性才能确保其向高绩效者倾斜。
另外，薪酬管理要发挥薪酬成本的最大产出，尽可能让所有薪酬科目发挥正向激励价值，防止薪酬成本沦为保健因素。当下，国内很多优秀的民企都为各类职群的员工建立任职资格体系，让干部能上能下，将员工的职业升降与业绩贡献、胜任能力挂钩，以此激励员工不断关注和提升业绩与能力。薪酬激励措施是否有效，取决于三个要素：重要性、可见度、公平感;而公平感恰恰是薪酬管理追求的目标。
3P薪酬所代表的价值分配有三个维度：
岗位价值分配。不同岗位工作内容的价值大小有别，因此，对应的薪酬给付应有所区别，这样也可以满足员工内心的相对公平感：A岗位工作价值大/A岗位薪酬高≈B岗位工作价值小/B岗位薪酬低。
能力价值分配。从事相同岗位的不同成员的能力有所差异，因此，对应的薪酬给付应有所区别：A岗位员工能力高/A岗位员工能力薪酬高≈B岗位员工能力低/B岗位员工能力薪酬低。
绩效价值分配。从事同一岗位同一工作，工作结果有好坏之别，因此，对应的薪酬给付应有所区别：A岗位员工绩效高/A岗位员工绩效薪酬高≈B岗位员工绩效低/B岗位员工绩效薪酬低。
因此，检讨企业内部薪酬管理体系是否有效，可以直接从薪酬的刚柔平衡、长短期平衡、内外部公平程度、薪酬成本的激励性等四个维度检讨。
从薪酬水平策略检讨
企业薪酬“付多少”是否存在问题
当企业的职位等级体系建立后，HR应考虑每一类相同岗位价值的薪酬到底该定多少，这属于企业薪酬水平管理的问题。
薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低情况，通常有领先型、跟随型、滞后型、混合型四种策略。目前，大部分企业都会根据内外部人力资源供需情况，采用混合型薪酬水平策略。
薪酬水平策略到底怎么定，要结合企业实际的业务需求与竞争对手的薪酬策略进行有效设计。例如，一家生产A产品且连续5年在国内市场占有率排名第一的企业，试图进入与之业务相关联的B产品行业市场。于是，在B产品研发技术人员的薪酬水平上，采用领先型策略，旨在高薪“挖角”行业内高端技术人才，同时保留自己技术人才避免被挖。又因为A产品与B产品的营销渠道可以通用，因此，该企业在营销人才的薪酬水平上继续采用跟随型策略。
当然，“付多少”还需要考虑薪酬科目构成，这样就解决了不同情况、不同时间段支付多少的问题。大多数企业的薪酬不外乎由固定薪酬与浮动薪酬两部分组成，有些企业会采用“纯佣金制”的单一浮动薪酬。固定薪酬构成的科目一般有月(年)度底薪，各类补贴如年功补贴、学历补贴、技能补贴等;浮动薪酬一般由周期内的绩效奖金、年底分红奖金组成。
又如，一家创业型公司虽然资金紧张，但又需要吸引一些关键人才加盟，在这种情况下，其薪酬策略则会表现为针对关键岗位采用刚性工资领先策略，关键岗位下属的岗位全部采用刚性工资滞后型策略来降低刚性成本;同时，为了避免非关键岗位人才被培养起来后再次流失，可以采用年终高额奖金共享的方式吸引滞后性人才。因此，检讨企业薪酬管理体系是否有效，还需要考虑薪酬策略和薪酬构成能否支撑业务需求，并打击竞争对手的人才薪酬激励短板。
薪酬支付能力
要更多考虑企业的盈利能力
最后，支付能力如何，更多要从企业利润水平、费用控制角度来衡量与保障企业的薪酬管理体系是否有效。
通常情况下，薪酬会加大企业的费用率，从而降低企业的盈利能力。HR要衡量企业的薪酬管理体系是否有效，还需要从薪酬费用率的角度对企业薪酬成本做合理的监控与分析。薪酬费用率(或者叫人力成本费用率)=(薪资费用+福利费用)/营业收入，该指标用来评价人力资本投入的产出效率。
例如，一个公司有5个销售区域，人力资源部门每个月统计这几个区域人力成本费用率，从而可以得出各个部门的人力资本投入的产出效率，同时也能清楚地了解人力投入产出效率出现异常的部门，并及时找到相关的问题点进行改善。
薪酬管理不只是人力资源管理的一个模块，更是企业价值管理的关键环节，企业的价值管理有三个环节，即价值创造、价值评判、价值分配，其中，绩效管理承担了价值评判的重任，薪酬管理承担了价值分配的重任，没有价值评判与价值分配，就没有员工再愿意持续地创造价值。