对于管理发达国家人才，我有三个建议：首先是与海外员工成为伙伴，尊重他们。在重要项目中注意聆听他们的建议，邀请他们参与其中。第二，中国公司要打破玻璃天花板。通过三到五年的合作，与发达市场的当地员工建立了一定信任基础后，公司要推行人才的本地化，如任命当地人为公司一把手，甚至可以把总部的一些位置给发达市场的人担任。举例来说，宏全球总裁是意大利人，即使宏的总部在台湾，在全球高管中，宏有多位外籍人士，让外籍人才看到一个职业发展的有利空间。第三，安排国际人才可以调回中国总部一段时间，比如1到3个月，让他了解母公司在中国市场的认同度和声望。
对话嘉宾：
杨国安 中欧国际工商学院人力资源管理教席教授
廖廓 研祥集团人力资源总监
陈雪萍 Hay Group中国区副总裁
越来越多的中国企业走出国门，参与全球化市场。尤其在金融危机爆发以后，在危机中依旧保持良性增长的中国企业群体，除了自身融入世界的渴望，也成为被世界经济需要的重要力量。
如何招募和管理海外人才，成为摆在中国企业家面前不容回避的课题。面对发展程度不同国家和市场，中国企业如何建立相应的人才招聘和管理体系;如何选择合适的区域开拓者;如何对海外员工进行绩效考核……针对这一系列问题，我们邀请来自学术界、企业界和专业人力资源咨询机构的三位嘉宾，共话国门之外的中国企业人才战略。
发达国家和发展中国家市场截然不同，中国企业如何建立合适的人才招聘和管理体系?
杨国安：现在的国际社会，分为发达国家和发展中国家。有以西欧、美国、日本为代表的发达国家，也有以中国、印度、东南亚、拉美、非洲为代表的发展中国家，中国属于发展中国家中实力稍强的。进入发达国家市场，中国企业要考虑人才的招聘和保留;进入发展中国家，中国企业要考虑人才培养。
发达国家的人才有文化优越感，他们在知识、管理和经验上比国内同事专业、丰富，成熟度高。职业经理人的专业度、成熟度也比较高。中国企业在发达国家难以吸引和保留一流人才，比如去美国顶尖大学招聘人才加盟中国公司比较难，原因主要是企业的知名度、薪酬，缺乏一定的吸引力。
对于管理发达国家人才，我有三个建议：首先是与海外员工成为伙伴，尊重他们。在重要项目中注意聆听他们的建议，邀请他们参与其中。第二，中国公司要打破玻璃天花板。通过三到五年的合作，与发达市场的当地员工建立了一定信任基础后，公司要推行人才的本地化，如任命当地人为公司一把手，甚至可以把总部的一些位置给发达市场的人担任。举例来说，宏全球总裁是意大利人，即使宏的总部在台湾，在全球高管中，宏有多位外籍人士，让外籍人才看到一个职业发展的有利空间。第三，安排国际人才可以调回中国总部一段时间，比如1到3个月，让他了解母公司在中国市场的认同度和声望。
对于发展中国家市场，如果中国企业的管理系统和思想在当地比较容易被接受，可以外派员工担任当地市场的负责人，并将企业管理移植到当地。HR负责人可以选本地人，他们比较了解当地的法律和规范，市场销售人员也以熟悉本地市场的当地人员为主。但发展中国家的最大挑战是人才质和量的缺乏，公司必须从长考虑，在最好大学挑选优秀学生，内部有系统和快速的培养。
陈雪萍：作为专业的人力资源服务机构，我们操作过诸多实务，我觉得这个问题必须要有一些明确的前提才能讨论。
首先，海外招聘要与配套的业务目标相一致。通常而言，中国企业进军海外有几种目的：第一是为了把国内的产品到海外进行销售，在国外成立一个以销售为目的的运营机构;第二是为了实现技术更新，通过收购一个海外技术先进的企业，掌握其技术;第三则是出于成本考虑，为了能够得到更低的人工成本，这通常发生在发展中国家地区。
由于企业的目标不同，那么对国外分支机构的管理也会不同。比如说，只是单纯投了一笔钱的财务投资和作为下属单位的战略投资是不一样的。根据不同的目标，要采取不同的企业人才战略。
曾经我们有一家客户，为了获得技术进行了海外收购，需要派出员工去海外工作。在这样的条件下，派出的都是技术学习型人才，而高管队伍还是以当地的原有力量为基础的。这可以算是一种技术导向型的人员派遣方式;而市场扩展型通常人员招聘的结构是，大区经理一般会是中国人，进行内部管理，而下面的员工则是当地人。因为扩展销售市场，还是以本地化的力量为主，而管理者是中国派去的。
中国企业开拓国际市场，该如何选择合适的区域开拓者?
杨国安：如果企业已经有了一定的国际人才储备，最好的做法是外派员工去新区域进行开拓。首先，外派员工能保持母公司文化的一致性;其次，出于战略管控的考量，外派员工可以更好保护公司资源;还有，外派员工熟悉总部的文化和人脉，与总部沟通、请求资源支持比较容易达成。
如果是新开拓市场，其市场情况、消费者喜好、购物者习惯，渠道的体系与中国市场有较大差距，建议还是聘用当地人才做区域运营执行者，避免学习成本过大。这时候也可以外派员工，来担任董事长的职务。
但是，从企业人才培养的角度，中国企业开拓海外市场，不管到发达国家和发展中国家市场，即使一把手位置给当地人才担任，二把手或者三把手的职位还是要留给外派员工来做，因为公司必须给母国人员国际化成长预留足够的职位和空间，方便他们在实际工作中磨练自己的国际视野和管理能力。
陈雪萍：我还是要强调，必须要先看企业在海外设立机构的目的和性质，才能回答具体操作层面的问题。
如果是向欧美发达国家扩展，可以多用当地资源;而向成熟度低的发展中国家扩展，则要注意招聘有潜力，文化价值观有契合度的当地人，最好是派一个比较成熟完整的中国管理团队去，而不是仅仅将总经理和财务总监空降。
总之，前提是看区域开拓者的岗位成功的关键是什么，根据要求来考虑需要的因素。
对海外员工的绩效考核，要注意什么?
杨国安：我认为中国公司全球绩效考核的理念应该一致。
绩效考核的内容，要考虑到不同的国家、市场情况，要根据公司的战略重点规划来部署。KPI(key performance indicators，意即关键绩效指标，是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据)不能一刀切，细节的考核要有弹性。公司在一个新兴市场可能追求销量的快速增长，而在一个成熟市场则主要考虑利润。
绩效考核也要注意增加一些运营管理的指标。把工作任务纳入考核体系，比如资源的有效整合。中国企业走到海外，母公司与海外分公司的资源是否有效整合是成败的关键之一，做好资源的转移、资源的有效整合，才能发挥中国企业的优势。中集集团2003年5月收购美国半挂车制造商HPA Monon，中集集团需要充分将自己的资源分享给收购的公司，比如有一些部件可以在中国制造，实现优势互补，整合资源来发展。
绩效考核除了战略里的硬指标以外，要鼓励海外员工所负责的团队满意度，鼓励他们在团队管理里做好长期的建设。公司还要设立一些规范，哪些行为是不允许做的，是高压线。让海外分公司以及海外员工了解，减少他们违规的风险。
陈雪萍：不同的阶段，对于海外机构的要求是不同的，考核的内容和侧重点也会不同。整体而言，与国内机构的考核不会有太大不同，注意“软硬兼施”，顾及发展时期的特点和要求。
廖廓：我们公司就是根据进入海外市场的不同阶段，来规划考核的重点的。刚开始进入海外某市场，我们以任务和目标为主要考核指标，因为这个时候规定业绩目标不太现实，员工会因为业绩的压力变得浮躁，不愿意做具体的事情;进入到下一个阶段，会逐步加大业绩指标的考核;到成熟期间，考核中会分老产品、新产品，老客户和新客户，比重各有不同，与奖金直接挂钩对应起来。比如研祥集团在德国设分公司，有详细的业绩目标，包括开发的客户，定制化产品的种类，参加展会吸引的客户情况，数据分析等等。目前还没有把利润目标放到前面，考虑到市场处于逐步发展当中。
最近一年来，你认为中国企业开拓海外市场时，在人力资源方面遇到的重要挑战是什么?
杨国安：发端于2008年，持续于2009年的全球金融海啸引发的经济危机，对企业的影响程度不同。对已经有海外市场的中国企业，会有挑战。挑战表现为欧美市场萎缩，面临裁员的问题。
2001年，宏在美国也遇到过这种情形，怎样做好裁员的工作?保证没有性别歧视、年龄歧视、种族的歧视，赔偿的金额，过程怎么做，海外的不同市场都有当地的劳工法令。我建议最好借用熟悉这方面情况的外国顾问，否则会很容易遭到海外员工的反弹，或者引起一些不必要的诉讼。
过去一年，金融海啸引起的公司价值重估，日本、欧美一些公司股票跌得比较多，许多中国公司看到潜在的海外收购机会，但兼并后如何把工作做好，文化、系统如何整合?我建议，没有海外兼并经验的中小企业，最好请专业的公司做好调查，否则仓促兼并后，整合失败的机会更大。
廖廓：跨文化融合是一个重要挑战。我们招聘海外员工时，不强调文化差异，强调应聘者对研祥文化的认同，强调本心，为公司做事。
遇到分歧时，我们推崇的原则是对事不对人。强调搭建双方沟通的渠道、平台，对出现的问题表示关注。尽管存在文化的差异，但人心的本质是一致的，对亲情、爱情、友情的看法是一致的。
公司对不适合的行为设立了高压线，让海外员工知道。比如不允许同一分公司的海外员工谈恋爱，不允许海外员工高声轻谩对方，对对方的穿衣打扮评头论足，鼓励就公事进行交流。
派驻员工的稳定性也一直是个重要的挑战。提升福利目前也不能根本解决这个问题，现在思考的一些方法，包括将国内业务骨干派驻海外，考虑配偶安排等，只有系统地解决这个问题，才能保证员工的稳定性。还要考虑员工原来生活方式与派驻地区是否类似，他的身体素质是否能够长期派驻。外派高层员工回归国内，公司也会实现无缝接收。
我们在海外目前没有专职的HR人员，但聘请了一些兼职的当地人员，他们熟知当地的劳工法律，重要的HR事宜他们可以给出非常专业的意见。
国际化人才不足一直是中国企业进行国际化的一块短板，关于国际化人才的培养，有哪些合适的方法和形式?
杨国安：国际化人才短缺是中国企业普遍存在的现象。中国改革开放三十年主要是引进西方的管理，走出去不到十年，真正有规模走出去是最近五六年。
关键是要量力而为。建议先不要做太大的市场切入，或者不去做与中国市场差异过大的新市场。比如华为、中兴公司稳扎稳打，它进行海外开拓，没有选择海外兼并，而是内生型增长，一个国家市场和一个国家市场稳步去做。这样对国际运营能力的难度不会立刻升高，不用马上解决这个问题;此外，它选择了东南亚、俄罗斯、拉丁美洲的发展中国家切入，管理和招聘人才没有那么难。国际化人才的培养需要一个长期的时间。
2008年金融海啸以后，国外许多公司的市值变得比较低，中国公司看到了许多潜在的并购机会，兼并完后还有管控的问题，如果国际化的人才不具备，这时候要特别当心，中国企业国际化不宜太激进，急速冒进容易犯错误。
廖廓：我们外派人员总量不太多，现在主要是从内部抽调人员进行国际化素养的培养。首先，工程中心、客户中心、区域市场本部会输入人才给国际业务部。我们在员工的职业规划里，得知他们有去海外的愿望，就把他们召集起来，进行英语、国际市场、国际文化的培训。他们都还在本部门工作。接着，等到有需求的时候，他们被抽调到国际业务部，集中工作半年，熟悉国际业务流程后，再派往海外市场。
就海外人才的外聘，我们一般是根据国际业务拓展的情况，提前一年左右进行储备。提前入司后，外聘人员在公司熟悉半年的业务、产品、企业文化后，根据其实际能力再派驻海外。
当然，我们是国际化的小学生，目前还没有一套完善的跨国人才的管理机制。随着国际化的不断拓展，研祥会逐步建立起完善适合自身发展需要的海外人才管理机制。
杨国安：所有企业走国际化都要交学费，台湾宏电脑上世纪90年代就提出龙腾国际的计划，随之推出了配合国际化的人才培养计划(称为群龙计划)，对在台湾地区有潜力的高管，总部系统地安排国际化课程。有外籍教师授课，施振荣也教授管理经营的心得。同时间在海外发展期间，把海外关键人才调回总部(称为海龙计划)，让他们在总部上一到两周的课程，一方面了解公司的文化，一方面让他们了解宏在当地的影响力，加强他们的自豪感。
陈雪萍：我们认为，文化上的冲突，会是企业去海外发展就人才战略上最大的问题。要尽量避免冲突，那么首先在选人时就要考虑到文化价值上的一致性。招募人员的时候要严把进口，尽量招募价值观和文化理念上能够有共同认同感的人。如果不是特定要求的职位，可以考虑多招募刚毕业的学生，就像当年外资企业进入中国，他们可能会有一个完整的中高层团队空降，而员工则都是通过校园招聘来的学生，一张白纸，可塑性强。
在具体培养上，可以采取总部轮岗的制度。就像前面杨教授说到的，可以让招募到的人员调回中国总部一段时间，我们建议至少去中国总部轮岗3-6个月，而且可以采取导师制，有专门的中高层带着一起工作。这至少有几个好处，第一可以让海外员工在公司内部建立起自己与母公司的人员网络;第二直观地了解到中国总部的工作方式方法、文化。
文化上的冲突，是企业去海外发展就人才战略上而言最大的问题，尽量招募价值观和文化理念上有认同感的人。